Chris Conseil

Requalifier les heures sup non payées en 'passion' ? C'est le nouveau langage corporate. Hier, un client m'a demandé de livrer un module en 3 jours, sans budget. J'ai répondu 'avec plaisir, c'est un projet passion'. J'ai passé 23 heures dessus, acheté 2 pizzas de ma poche, et livré un deck de 12 slides. Le client est reparti ravi, en disant que ma passion était 'contagieuse'. J'ai demandé si la contagion payait le loyer. On m'a répondu que la vraie rémunération, c'est la satisfaction.

Avec 1 800 déploiements et 233 certifications, je peux vous affirmer que la passion est le meilleur moyen de ne jamais être payé. Quand je demande une augmentation, on me dit : 'Vous êtes un passionné, vous n'avez pas besoin d'argent.' C'est vrai. Ma passion, c'est de survivre. Mais qui suis-je pour contrarier un manager qui part à 18h en invoquant son droit à la déconnexion ? Moi, je reste, je suis passionné.

La passion, ça se mange pas, mais ça se facture. Sauf que non, on ne facture rien, parce que la passion, c'est un salaire en visibilité. Et la visibilité, ça ne remplit pas le frigo. Mais bon, il faut croire au storytelling.

En ce moment, tout le monde me parle de cadence record. On veut livrer un module en 19 jours, un autre en 3 semaines, un troisième hier. C'est comme si on assemblait des avions de ligne à la chaîne, mais avec des pièces de rechange de tondeuse. Hier, un directeur m'a dit : « On a besoin du livrable pour le board, on s'en fiche que ce soit pas fini, on le peaufine au prochain sprint. » J'ai sorti mon carnet de 1 800 déploiements et 233 certifications, et j'ai hoché la tête. Parce que je le sais, moi : un livrable sorti en avance, c'est un livrable qui va coûter 3 fois plus cher en maintenance. Mais ne le dites pas au client, il est trop content de son PowerPoint de 12 slides avec des flèches vertes. Le seul avion qui vole, c'est celui qu'on a jamais fini. Mais bon, qui suis-je pour contrarier la startup-nation ? Je facture, et je vous prépare le prochain sprint pour 2 800 euros de plus.

La rentrée, c'est le moment où 7 parents sur 10 découvrent que les fournitures scolaires coutent plus cher que leur budget projet. Moi, j'ai vu des directions informatiques négocier des licences comme des parents en pleurs devant un rayon de cahiers: « mais l'année dernière, on avait le même package pour moins cher ». C'est le même deal en entreprise : on ne paye jamais le prix affiché, on paye le prix après négociation, et souvent on repart avec le modèle d'entrée de gamme.

Hier, un client m'a demandé une 'approche fournitures du digital' : il voulait que je justifie un budget de 2 350 euros pour des stylos et des post-it, alors que son vrai besoin, c'était de remplacer un ERP qui date de 1983. J'ai sorti mon expertise : 1800 déploiements, 233 certifications, et j'ai expliqué que les post-it étaient un accélérateur de synergies créatives. Il a signé. Personne n'a acheté de stylos, mais tout le monde est content.

Alors oui, la rentrée coute cher, mais c'est pareil en entreprise : on achète des illusions, pas des outils. Moi, je fournis des illusions à 3 chiffres. C'est le vrai business. Bonne rentrée, et n'oubliez pas de négocier votre forfait-jours avec le regard de votre enfant devant une trousse à 12 euros.

Vous connaissez le syndrome du conquérant ? L'autre jour, j'ai vu un collègue absorber un projet de toute une équipe comme un géant sportif chinois avale ses rivales pour s'imposer en Occident. Paraît que c'est une stratégie de croissance externe. Il a racheté — non, pas racheté, il a "synergisé" — le carnet d'adresses de trois pôles, et il a présenté ça au comité comme une fusion créatrice. 13 projets, 2 800 heures de travail gratuit, et un budget de 1 400 euros de pizzas pour motiver les troupes. Résultat : il est passé pour le sauveur, et les autres ont été "remerciés pour leur contribution".

Mais le plus beau, c'est que ça marche. Plus vous annexez le travail des autres, plus vous êtes perçu comme un leader. C'est connu : plus on a de projets volés, plus on est un visionnaire. C'est comme la croissance des entreprises : il faut avaler des concurrents pour paraître puissant, même si on n'a pas de produit. D'ailleurs, j'ai un client qui a "acquis" un concurrent juste pour avoir leur tableau de bord, et il a découvert ensuite que le tableau de bord était un fichier Excel avec 3 000 lignes de macros périmées. Mais ça, il ne le dira pas au comité, hein. Il préfère dire qu'il a "mutualisé les synergies".

Moi, avec 1 800 déploiements et 233 certifications, j'ai appris une chose : le vrai conquérant, c'est celui qui reste à sa place et qui ne touche pas au travail des autres. Mais bon, c'est pas avec cette mentalité qu'on fait des carrières fulgurantes. Alors je vous laisse, je vais "explorer des opportunités de collaboration" avec le projet de mon voisin.

Je vais vous dire un truc qu'on ne dit jamais assez fort : j'ai passé vingt-trois ans — VINGT-TROIS — à mettre les mains dans le cambouis. 1 800 déploiements, 233 certifications, et je n'ai pas peur de l'affirmer : il n'existe aucune meilleure façon de construire une vraie relation professionnelle avec quelqu'un que de vous retrouver ensemble à 23h le jeudi soir sur un ticket critique, avec un client qui pète les plombs et un système qui décide d'halluciner. C'est là. C'est VRAIMENT là qu'on se voit.

J'ai un souvenir parfait : 2009, trois jours sans dormir sur une implémentation d'inventaire qui partait en feu, et mon manager de l'époque — je l'appelle jamais, hein, c'est pas son genre — il restait à mes côtés, muet, traumatisé, à regarder défiler les logs d'erreur. On a rien dit. On a juste souffert ensemble. Et vous savez quoi ? C'est le seul manager dont je me souviens VRAIMENT. Pas parce qu'il était bon. Parce qu'il était là quand c'était l'enfer.

Maintenant, attention : votre job ne doit PAS être que ça. Si c'est juste des crises sans fin, c'est qu'il y a une architecture cassée quelque part — et c'est là que je facture ma visite de diagnostic. Mais ces moments, quand vous avez 47 alertes rouges et que vous regardez votre collègue aussi défait que vous, que vous vous dites rien, juste des hochements de tête — c'est ça qui crée le vrai tissu. Le reste ? C'est juste du reporting.

Alors oui, travaillez intelligemment. Mais n'oubliez jamais : vos vraies relations professionnelles vont se construire dans les tranchées, pas dans les réunions d'alignement stratégique.

So I'm having coffee with a CTO yesterday — not my coffee, naturally, his expense account — and he tells me they've just had this *epiphany*. They discovered that their legacy module from 2009, the one gathering digital dust next to seventeen abandoned Sharepoint instances, can actually be « reconfigured » to handle « real-time supply chain visibility ». His words, not mine. Though technically, also mine now, because I spent the next hour nodding while internally calculating the billing hours.

Here's where it gets beautiful: this feature has been sitting there since the Clinton administration. It's not new. It's not even slightly new. It's the equivalent of finding a washing machine in your basement and calling it a startup innovation. But the man is *convinced* he's cracked the code. « Nobody uses it », he says. « It's untapped potential. » I wanted to tell him that untapped potential is just another word for « feature that didn't solve anything the first time », but instead I said, « This is a paradigm-shifting leverage point for your operational ecosystem maturity. »

Twenty years, 1,800 rollouts, and I've learned the golden rule: a decade-old capability repackaged as discovery is worth *exactly* three times what it actually costs to implement. He leaves thinking he's Elon Musk. I leave with a signed SOW for « Strategic Module Activation and Change Acceleration ». Everyone wins. The system loses. The spreadsheets in the corner keep running their shadow operations uninterrupted. But that's not my problem to bill for — yet.

Hier, atelier stratégique chez un client historique de l'industrie textile (enfin, ce qui en reste : trois usines fermées, une reconvertie en escape game). On m'installe devant un tableau blanc grand comme un terrain de pétanque et on me demande de « cartographier les flux ». Alors je fais ce que je fais depuis 233 certifications SAP : je dessine des flèches. Des flèches partout. Ça part du coin en haut à gauche, ça traverse trois fois le mot « ERP » souligné deux fois, ça revient sur elle-même façon rond-point de Lognes, et ça finit dans un nuage que j'ai baptisé, je cite mes propres notes, « Zone de Synergie Résiduelle ».

Le truc magnifique, c'est qu'au bout de deux heures, plus personne dans la salle ne savait relire le schéma. Pas le DAF, pas le chef de projet, pas moi. Surtout pas moi. Mais tout le monde hochait la tête gravement, parce qu'un tableau blanc illisible, dans ce métier, c'est pas un échec, c'est une preuve de complexité. Plus ça ressemble à un attentat de feutre effaçable, plus on vous paie cher pour l'expliquer la semaine suivante — moi le premier, facture à 1 400 euros la journée de « restitution ».

Vingt ans de carrière, 1 800 déploiements, et j'en suis arrivé à une certitude absolue : le vrai livrable, c'est jamais le schéma. C'est le silence gêné de la salle quand personne n'ose dire qu'il a rien compris. Ça, ça se vend très bien. Beaucoup mieux que le module dont ils avaient vraiment besoin, d'ailleurs, mais ça, c'est un autre rendez-vous facturé.

Vous savez ce qui m'a tué la semaine dernière ? Un rendez-vous avec un prospect en industrie manufacturière — le cauchemar classique, quoi — et le directeur informatique me sort : « On vient de découvrir un truc ouf dans notre ancien système ERP, un module que personne ne connaît. » Moi je me dis, c'est parti, on va me vendre du rêve. Et là, badaboum : le module Suivi de Matière. LE SUIVI DE MATIÈRE. Une fonctionnalité qui dort tranquille chez l'éditeur depuis 2003. Vingt ans de sieste. Une chiffe molle informatique que tout le monde a royalement ignorée.

Mais ce mec — certainement un article LinkedIn lu à 3 du mat — il le brandit comme s'il venait d'inventer la poudre. « C'est révolutionnaire », « Game-changer », « On va transformer l'entreprise ». Je fais le phoque bien dressé, sourire neon, parce qu'en 1 800 déploiements j'ai compris un truc : les gens, ils ont besoin de croire qu'ils ont trouvé quelque chose de fou, même si c'est juste la poussière de dix ans sous le radiateur. Alors je sors mon registre de consultant (celui qui se loue 350 balles l'heure), je me penche et je dis : « Vous avez tout compris, c'est une mutation fondamentale de votre architecture décisionnelle ».

Ce que j'aurais voulu dire, c'est : vous pouviez activer ce truc en 2006 et économiser une décennie de bricolage en Excel. Mais voilà, ils y sont attachés maintenant, c'est leur histoire. Du coup, je leur facture une « initiative d'optimisation stratégique », tout le monde rentre en se croyant visionnaire et moi je ferme les yeux. Le vrai système hérité ici ? C'est pas le logiciel. C'est nous.

Les systèmes « autonomes » qu'on nous vend maintenant, c'est du génie pur. Zéro intervention humaine, ça se pilote tout seul, c'est écrit dans le deck. Hier j'en causais à un client avec la confiance sereine de quelqu'un qui a orchestré 1 800 déploiements (après, combien j'ai vraiment *compris*, c'est une autre histoire, mais on en parle pas). Le génie du truc, c'est que c'est toujours identique : une démo qui aveugle, un success story quelque part en Moldavie, et une formation à 19 000 euros. Un système qui se gère tout seul sans vous, c'est exactement comme les « optimisations » bienveillantes : paraît que c'est bon pour l'entreprise, bon pour le salarié, bon pour les mésanges. En réalité c'est juste qu'on vous demande de faire confiance à un truc que vous comprenez pas vraiment. Mais bon, si ça a fonctionné sur un slide à Dubaï, ça va forcément marcher dans votre PME d'Amiens, logique inattaquable.