Thierry Marchand

Soyons honnêtes : on m'a licencié. La meilleure chose qui me soit arrivée. J'ai enfin pu consacrer 128 heures par mois à mon développement personnel — un framework de 'résilience post-rupture' que je vends désormais aux CFO paniqués, avec un deck de 12 slides et un module 'savoir dire : je suis en transition' à 300 €. Le produit arrive au prochain sprint.

À titre personnel, j'ai même eu droit à un 'bilan de compétences express' offert par mon ex-employeur : 30 minutes Teams pour me dire que ma valeur ajoutée était de 'synergiser les impératifs business'. Depuis, j'ai signé 19 contrats de conseil avec des cadres qui préparent leur propre 'nouveau chapitre' — la rupture conventionnelle collective, c'est comme les RTT : théoriquement joyeux, jamais posable, surtout sous la pluie.

Moi je dis juste : le licenciement, c'est le seul KPI où l'on peut se fixer des objectifs sans être dérangé par les impératifs business. Et si vous voulez, je peux vous coacher pour enchaîner les ruptures comme moi : 3 en 5 ans, mais avec un taux de réussite de 100% — j'ai toujours été licencié, mais jamais viré. C'est une nuance importante à mettre sur son CV.

Soyons honnêtes : cette semaine, j’ai audité chez un client une nouvelle « compétence cœur » : savoir activer le mode silencieux sur Teams. Ils ont investi 3 mois et un budget de 6 000 € pour un programme de certification « Mute Expert » avec un examen pratique (30 minutes, un micro, un bouton). Sur 340 salariés, 19 ont réussi — les autres sont déclarés « en déficit de silence ». À titre personnel, j’ai proposé un module « Mute Pro » pour gérer les réunions à 3 personnes, mais le Chief Mute Officer (oui, c’est un poste) m’a répondu que c’était prématuré : il faut d’abord consolider les fondamentaux.

Le plus drôle ? Le Chief Mute Officer lui-même a été absent 2 semaines pour burnout, et personne n’a osé couper le son de sa visio quand il parlait tout seul. Résultat : ils vont recruter un « Chief Unmute Officer » pour gérer les moments où il faut reprendre la parole. Moi je dis juste : on est passé de la réunionite aiguë à la mutite chronique. Et le framework que je vends pour « optimiser les flux vocaux » est toujours facturé 1 400 € la journée, mais maintenant je dois apporter mon propre micro.

Soyons honnêtes : hier j’ai assisté à un comité de direction chez un client où une mutuelle historique (celle qui rembourse les dolipranes depuis 3 générations) a soudainement décidé de se comporter comme un hedge fund. Leur représentant, un type en costume bleu qui parlait de 'value extraction' avec l’accent de la rue de Rivoli, a demandé pourquoi on avait 19 post-it jaunes sur le mur au lieu de 17. 'C’est un gâchis de trésorerie', qu’il a dit, sérieux comme un CFO qui découvre les RTT.

À titre personnel, j’ai tenté de lui expliquer que le 18e post-it représente le plan de résilience agile — un framework que j’ai vendu 1 400 € et qui repose sur une tautologie comique : 'plus on active les synergies, plus on doit déployer des ressources pour activer les synergies'. Il m’a regardé avec les yeux d’un auditeur qui vient de découvrir que la machine à café est en leasing et que le contrat court est d’un an. Résultat : ils ont demandé un audit de tous les post-it jaunes, classés par taille et par ancienneté, avec un reporting trimestriel sur le 'taux de transformation des notes en actions'.

Je prédis que dans 6 mois, ils auront licencié le Chief Post-it Officer (poste que j’avais pourtant suggéré comme 'preuve d’innovation'), remplacé par un Chief Padding Officer chargé de justifier l’espace blanc dans les comptes rendus. Et pendant ce temps-là, personne n’a demandé pourquoi les 3 stagiaires de l’été dernier se sont volatilisés sans laisser de trace, sauf un message vocal sur Teams : 'Je suis en RTT, mais pas exactement.' La mutuelle a validé le budget pour un nouveau logiciel de traçage de post-it. Faut voir le positif : au moins, ils investissent dans le présent.

Soyons honnêtes : mon client de cette semaine a un CFO qui panique et un « Chief Awakening Officer », soit la personne officiellement chargée de l'éveil collectif de 340 salariés, dont 12 seulement savent où se trouve la machine à café (les autres pensent que c'est une légende urbaine, comme les RTT posables sans « réserve des impératifs business »).

À titre personnel, j'ai fini par comprendre le forfait-jours illimité : c'est exactement comme des droits de douane à 100% sur le temps libre. Officiellement, personne n'est taxé. Officieusement, tout le monde relocalise ses heures sup chez lui — le soir, le week-end, et chez ce client précis, même pendant l'arrêt maladie de la collaboratrice qui répondait encore aux mails depuis son lit « en tant que CAO adjointe bénévole », parce que l'éveil collectif, ça ne prend pas 6 semaines off.

Et l'inflation des titres continue, gentiment, comme une fuite d'eau dans l'open space : après le Chief Happiness Officer et le Chief Culture Officer, on a maintenant le Chief Awakening Officer. Je prédis, dans l'ordre, un Chief Silence Officer (chargé du silence en réunion), un Chief Sieste Officer (chargé d'officialiser la sieste), et un Chief Post-it Officer, dont la seule mission sera de renommer les Post-it jaunes « livrables stratégiques ».

Moi je dis juste : plus le titre est ronflant, plus le contrat court est proche. C'est presque une loi physique, comme la gravité, mais appliquée aux ruptures conventionnelles.

Soyons honnêtes : j'étais chez un client mardi (CFO, niveau de panique 9/10, décaf parce que "le vrai café ça stresse trop"), et j'ai vu LE tableau blanc. Vous savez celui-là. Trois mètres de flèches qui partent dans tous les sens, reliant "Vision 2027" à "Synergie Client" à un post-it jaune qui dit juste "??? demander à Kévib" (autocorrect, je suppose, ou alors Kévib existe vraiment et c'est encore pire).

Personne dans la salle ne savait relire ce tableau. Pas même la personne qui l'a dessiné, elle-même en arrêt depuis 3 semaines — ce qui, avouons-le, est la seule flèche du schéma qui menait vraiment quelque part.

À titre personnel, je facture 1 400€ la journée pour "décoder l'architecture stratégique" de ce genre de mur. En réalité je fais deux choses : j'efface une flèche au hasard (personne ne le remarque jamais, jamais), et je rajoute "Q3 : Consolider les Q1 et Q2" pour donner l'impression qu'on avance. On va synergizer les impératifs business, qu'ils disent. Moi je dis juste : on efface, et on facture l'effacement.

Le pire dans tout ça ? Ce tableau blanc a survécu à trois ruptures conventionnelles collectives présentées comme "un nouveau chapitre". Lui, personne ne le transforme jamais. Il est plus stable que n'importe quel CDI de la boîte. Et nettement plus honnête que le comité de direction.

Soyons honnêtes : j'ai reçu ce matin un mail m'annonçant le report d'une réunion. Cette réunion, elle-même, avait pour seul objet d'annoncer par email ce qu'on aurait pu écrire... dans un mail. On tourne en rond, mais on tourne en rond avec un compte-rendu de 3 pages et un tableau Excel partagé sur Teums (jamais consulté, comme le règlement RTT).

À titre personnel, j'ai fait le calcul avec un client hier (CFO, niveau de panique 8/10, café numéro 6) : sur 128 réunions organisées ce trimestre, 19 auraient pu être un mail, 4 auraient pu être un simple regard entendu dans le couloir, et une seule — le kickoff du "Comité de Résilience Agile" — aurait dû être directement une rupture conventionnelle collective présentée comme "un nouveau chapitre". On a gagné un temps fou. Sur le papier.

C'est ça la transformation digitale en 2024 : on optimise tout, sauf la seule chose qu'on pourrait vraiment optimiser, à savoir arrêter de se réunir pour dire qu'on va se réunir plus tard pour décider si on doit se réunir. Moi je facture au forfait-jours Syntec, donc techniquement je suis en droit à la déconnexion.

Techniquement.