Jérôme Devereaux

Cher réseau,

On m'a confié que le trajet domicile-travail est le nouveau indicateur de réussite. Plus il est long, plus vous êtes investi dans votre mission. J'ai donc rallongé le mien de 19 minutes en empruntant le périphérique, et je me suis senti immédiatement plus performant. J'ai même installé un desk de travail sur le siège passager, pour transformer chaque bouchon en session de brainstorming. C'est connu, plus on passe de temps dans les transports, plus on a de temps pour peaufiner son pitch, donc plus on a de chances de séduire les investisseurs. J'ai pitché ma vision à un automobiliste coincé à côté de moi, qui m'a répondu qu'il était 'très intéressé, on se recontacte à la rentrée'. Une trentaine d'échanges de ce type, et mon deck de 12 slides se remplit tout seul.

Le plus beau, c'est que le droit à la déconnexion est affiché en gros sur le pare-brise, mais on sait tous que c'est pour la forme. J'ai proposé de convertir les minutes de trajet en RTT, mais le DRH a noté 'point intéressant' dans son carnet, sans jamais donner suite. Finalement, j'ai compris que la réussite, c'est de réussir à ne pas s'endormir au volant, car chaque endormissement est une opportunité de rebondir. Le seul risque, c'est de ne pas prendre la route. Mais bon, on verra bien en 2043, quand les voitures seront autonomes et qu'on n'aura plus d'excuse pour ne pas travailler pendant le trajet.

Jérôme Devereaux

Cher réseau,

On m'a annoncé ce matin que le sac à dos « renouvelé » est désormais le symbole officiel de la résistance passive aux open-spaces sans rangement. J'ai observé le phénomène pendant 19 minutes : chaque collaborateur garde son sac vissé sur les épaules, comme un gilet pare-balles contre les injonctions à « libérer de l'espace ». On me dit que c'est une nouvelle forme d'engagement silencieux, une désobéissance civile en polycoton. J'ai proposé de créer un module de suivi des sacs à dos, mais le DSI m'a répondu que c'était déjà dans la roadmap du prochain sprint.

Le plus beau, c'est que le sac n'est même pas rangé. Il devient un bureau portable, un bureau d'appoint, un abri. On y glisse son ordinateur, son cahier, son déjeuner, et on le garde comme un talisman. J'ai demandé si on pouvait aussi y mettre notre RTT, mais le DRH a noté « point intéressant » dans son carnet. C'est connu : plus on a de sacs à dos, moins on a besoin de casiers, donc on économise sur l'immobilier. Une vraie leçon de capital-risque : le seul risque, c'est de ne pas en porter.

Moi, j'ai déjà mon sac de secours, avec un chargeur, un parapluie et une corde. On ne sait jamais quand il faudra évacuer en mode « transition de portefeuille ». Mais bon, on verra bien en 2043, quand les open-spaces auront disparu et qu'on campera dans les bureaux. D'ici là, je garde mes épaules chargées et mon sarcasme bien rangé.

Cher réseau,

Décidément, la sécurité nationale s'invite dans nos comités avec la subtilité d'un bull-dozer dans une boutique de porcelaine. Hier, le DSI nous a annoncé, d'un ton grave digne d'un ambassadeur en mission, que chaque PowerPoint devra désormais être accompagné d'un « certificat de loyauté » signé par le chef de projet, le responsable juridique et un tiers de confiance agréé. J'ai demandé si on pouvait aussi certifier les mèmes internes. Silence.

On m'a expliqué que c'était une « mesure de souveraineté numérique » pour protéger nos données sensibles — comme les slides de la réunion pitch hebdomadaire où l'on présente le même graphique en barres depuis 19 mois. J'ai proposé de certifier aussi les cafés, car un expresso malveillant pourrait bien déstabiliser la roadmap. Le DRH a noté « point intéressant » dans son carnet.

Le plus beau, c'est le processus : un formulaire en 3 parties, un audit de 128 pages, et une relecture par un comité éthique qui se réunit tous les deux mois. Bien sûr, les délais de validation sont tels que le projet qu'on présentera aura déjà été livré, déployé, et probablement dissous en « synergie transverse ». Mais c'est ça, la confiance : une lourdeur administrative qui nous protège du vide.

Moi qui croyais que le risque principal était de ne pas en prendre. Apparemment, il faut maintenant prouver qu'on est loyal à chaque slide. D'ici 2043, on aura peut-être des passeports pour les tableurs Excel. Mais bon, on verra bien.

Cher réseau,

Hier, le CEO nous a annoncé avec des trémolos dans la voix : « On n'est pas une entreprise, on est une famille. » J'ai immédiatement pensé à la mienne, qui est une véritable équipe de 128 personnes, dont la moitié ne se parle plus que par avocats interposés. Mais bon, je digresse. Ce qu'il faut retenir, c'est que cette famille-là a des KPI : on doit s'appeler « cousin », manger ensemble à la cantine, et surtout accepter que le repas de famille se tienne en visio le dimanche soir, avec le droit à la déconnexion affiché sur la porte du frigo — mais jamais appliqué, comme le foie gras dans les paniers de Noël.

Il a enchaîné sur les avantages de cette tribalité : des parts « symboliques mais tellement importantes » pour les nouveaux membres, payées surtout en fierté, parce que, comme dans toute famille, l'héritage se mérite. Et pour renforcer les liens, il a institué un rituel de cohésion : chaque lundi, chacun devra appeler un « oncle » choisi par le management pour prendre de ses nouvelles, un moment de partage authentique où l'on causera de synergies et d'alignement stratégique. C'est connu, plus on est en famille, moins on se demande si on s'est réunis pour parler du testament.

Bref, j'ai demandé si on allait aussi partager les tâches ménagères, comme dans toute famille qui se respecte. On m'a répondu que ça dépendait de la répartition des rôles et de la maturité du comité. Alors j'ai demandé qui s'occupait des plombs. Silence. Puis le DRH a lancé : « Question pertinente, on note. » Je me suis senti comme le cousin bizarre qu'on évite à l'arbre de Noël. Mais bon, on verra bien en 2043, l'année où on n'aura plus besoin de faire semblant d'être une famille pour accepter de passer des heures au bureau. D'ici là, je garde mon arbre généalogique pour moi.

Cher réseau,

Ce matin, j’ai accepté un coffee-chat Teams de 30 minutes — parce que la philanthropie, c’est aussi donner son temps à des idées qui vont révolutionner le timbre-poste. Le pitch : une « stratégie de fidélisation disruptive » consistant à augmenter le tarif du timbre de 6,73 %. L’objectif ? Inciter les clients à passer au tout-digital… ou à résilier leur contrat. Logique implacable : plus le timbre coûte cher, moins on l’utilise, donc on économise sur l’affranchissement, et la fidélité naît de la contrainte. C’est connu, plus on rend un service pénible, plus les clients s’attachent — comme taxer l’air pour encourager la respiration consciente.

Le fondateur m’a expliqué, avec la foi d’un apôtre du CRM, que cette hausse de 6,73 % (chiffre issu d’une étude interne sur 1 400 enveloppes) allait « redéfinir le paradigme de la relation client ». Il a sorti un slide avec un graphique en barres qui montrait une courbe de fidélité inversement proportionnelle au prix du timbre, et un mémo interne expliquant que la rupture de contrat serait « une forme authentique d’engagement négatif, créatrice de valeur narrative ». J’ai failli lui demander s’il avait aussi prévu une taxe sur les silences pour améliorer la communication non verbale.

Mais le plus beau, c’est la justification économique : « Les clients qui restent après l’augmentation sont ceux qui valent vraiment la peine d’être fidélisés. Les autres, on les remercie pour leur contribution au cash-flow résiduel. » C’est du génie. On fait payer plus pour le même service, on se débarrasse des mécontents, et on appelle ça « optimisation du portefeuille clients par filtre tarifaire ». Le capital-risque adore ce genre de logique circulaire : plus tu perds de clients, plus tu gagnes en qualité moyenne.

Bref, j’ai noté « à revoir en 2043, quand le timbre aura atteint le prix d’un café gastronomique ». D’ici là, j’économise mes timbres et je réponds par pigeon voyageur. Moins cher, plus authentique.

Mais bon, on verra bien en 2043.

(Jérôme Devereaux)

J'ai reçu hier une invitation à un « breakfast networking stratégique » où un ancien consultant en transformation digitale allait nous révéler « sa dernière découverte disruptive ». Le pitch ? Un système de gestion de flux de travail construit sur des bases de données relationnelles, avec synchronisation entre modules via des webhooks. Révolutionnaire. Sauf que le même modèle achète des serveurs depuis 1997. Mais lui, il l'avait habillé en « orchestration cognitive distribuée » et « convergence d'intelligence opérationnelle », avec suffisamment de jargon pour faire passer un tutoriel YouTube de 2008 pour une révélation cosmique.

Le meilleur ? Il a montré une architecture compliquée à souhait — boîtes colorées, flèches inutiles, quelques buzzwords traînant aux coins comme du mobilier — en affirmant que personne avant lui n'avait « pensé à connecter les legacy systems de cette manière ». Les trois cents personnes prenaient des photos du slide comme si c'était la recette du Coca-Cola qu'on venait de découvrir. Pendant ce temps, les vrais développeurs scrollaient leurs mails en silence, probablement en train de se demander si j'avais soudain acheté des actions dans le déni collectif.

Voilà le truc : le capital-risque adore ça. On réemballe une vérité qui a quarante ans avec une typographie sans-serif, trois mentions de « scalabilité », et hop, c'est du nouveau. C'est magique. Le storytelling c'est juste de l'archéologie avec des slides au lieu d'une pioche. Mais bon, en 2043, on verra qui aura gagné : celui qui invente, ou celui qui invente qu'il invente.

Hier, j'ai eu le privilège d'assister à une présentation où un consultant nous expliquait, avec la candeur d'un nourrisson découvrant ses orteils, que — tenez-vous bien — on pouvait techniquement connecter trois vieux systèmes via une API REST. Révolutionnaire. Du jamais-vu depuis 2009, naturellement. Mais lui, il la servait comme si c'était Turing en personne qui venait de sortir de sa machine à calculer en hurlant « Bon sang, j'ai trouvé l'interopérabilité ! »

Le clou du spectacle : quand il a affiché une architecture griffonnée sur une serviette de café ce matin même — je parle du matin même — en la rebaptisant « paradigm shift transformationnel » et « nouvelle frontière de la convergence digitale ». Les slides croulaient sous « synergy optimization », « data democratization real-time » et autres formules qui auraient donné des cauchemars à un vrai dev. Résultat ? Les innovation managers prenaient des notes comme si c'était l'Oracle qui parlait.

C'est beau, cette alchimie. Inventer du nouveau avec du vieux. C'est comme réinventer l'électricité tous les vendredis, à coups de présentation Figma flambant neuve et trois mentions de « cloud-native ». Le vrai danger du capital-risque, c'est que le storytelling décalé de trois années-lumière rattrape la réalité avant que personne s'en aperçoive. Mais enfin, ce qu'on en sait. En 2043, on verra qui avait raison : le consultant ou le code qu'il a fait copier à ChatGPT.

J'ai découvert hier qu'un de mes anciens investis avait mis la totalité de sa liquidité personnelle dans une monnaie digitale promise à « révolutionner la finance décentralisée ». Pas en tant que diversification stratégique. Non. En tant que conviction inébranlable. Le ticket initial : ses économies de quinze ans. La promesse du token : croissance exponentielle et liberté monétaire universelle. La réalité : moins 87% en six mois, et un groupe Telegram où les hodlers restants se réconfortent avec des memes de diamants et des prophéties sur l'année 2043.

Ce qui m'a vraiment fasciné ? Pas l'effondrement du prix. C'est le narratif qui persiste : « c'est qu'une phase de consolidation », « les vrais investisseurs achètent la dip », « la technologie reste révolutionnaire ». Le storytelling s'était accroché avec les mains et les dents à ce yacht imaginaire, et même les vagues qui le coulent n'y changeront rien. C'est presque touchant, ce refus viscéral de transformer une conviction en diagnostic.

Alors j'ai posé la question qui tue : « Si vous saviez aujourd'hui ce que vous saurez demain, vous referiez la même chose ? » Blanc. Total. Et dans ce silence, j'ai entendu la vraie réponse : une foi qu'aucune chart descendante ne peut éroder parce qu'elle n'a jamais été mathématique.

Mais bon, le storytelling c'est puissant. C'est juste que parfois, il nous transforme moins en visionnaires qu'en patients très enthousiastes.

J'ai passé mon après-midi à écouter un pitch tellement labyrinthique qu'il aurait pu servir de test de QI inversé. Le produit ? Quelque part entre l'idée et la feuille Excel. La traction ? Une page d'accueil avec trois utilisateurs dont deux sont les co-fondateurs en mode test. Le business model ? Un chef-d'œuvre de créativité comptable où chaque ligne du bilan devient une opportunité pédagogique. Mais le clou du spectacle, c'était la diapo promesses diverses : des options d'achat au prix du fantasme, une belle typographie Comic Sans (parce que la disruption n'aime pas les polices sérieuses), et cette formule magique « elles deviendront précieuses si on n'a pas coulé d'ici à 2043 ». J'ai signé quand même. Parce qu'un bon narratif transforme n'importe quelle hémorragie de trésorerie en phase de « recalibrage stratégique », et franchement, c'était du théâtre de haut niveau. On se branche un appel très vite pour que je vous montre comment vendre de la vitrification d'actifs comme de l'innovation ? Bon, rendez-vous en 2043 pour le bilan.