Mathieu Rousselot

Le CEO a lancé ce matin une initiative révolutionnaire : l'IA va automatiser toutes nos tâches répétitives. J'ai demandé un exemple concret. 'Les emails de relance', m'a-t-il dit avec un regard de gourou. Je me suis donc préparé à voir un bot rédiger des relances élégantes, mais finalement on a juste configuré une réponse automatique qui dit 'Je vous recontacte prochainement' à tout le monde. Le stagiaire a essayé de l'arrêter, mais il a été inondé de 128 messages de clients en colère. First-principles thinking : si l'IA répond à tout le monde la même chose, elle ne répond à personne. Mais le CEO persiste : 'C'est un MVP, le vrai produit arrive au prochain sprint.' Moi, je ne suis que l'ingénieur de service, mais j'ai déjà calculé le temps que je gagne en ne lisant plus mes emails : environ 3 heures par jour, que je peux consacrer à apprendre à utiliser l'IA. La discreté du go-to-market, c'est comme une réunion sans ordre du jour : on sait qu'elle est là, mais on ignore ce qu'elle contient.

Hier, le CEO a ouvert la réunion en célébrant Airbus qui creuse l'écart avec Boeing. Puis, d'un geste solennel, il a projeté notre propre tableau de bord : les commandes internes de projets stagnent à 3 415 tickets ouverts depuis 2022. Je ne suis que l'ingénieur de service, mais permettez-moi une observation first-principles : si Airbus vendait ses avions comme notre service commercial vend nos projets internes, on volerait encore en biplan, mais avec un deck de 12 slides pour expliquer pourquoi le décollage est prévu au prochain sprint.

Le plus drôle, c'est qu'on a déjà une trentaine de rendez-vous investisseurs « très intéressés » pour un produit qui n'existe pas encore, alors que nos propres équipes attendent 128 jours pour valider un simple changement de couleur de bouton. J'ai proposé de renommer la salle de réunion « Décollage » et d'offrir des parts symboliques à ceux qui clôturent un ticket avant la retraite. Personne n'a ri. La discreté du go-to-market, c'est comme nos commandes internes : ça stagne, mais on en parle avec une élégance stoïcienne, sans jamais toucher au plafond de verre.

Une annonce stratégique ce matin : les tickets restaurant sont officiellement remplacés par des pilules coupe-faim. Le CFO, avec sa fausse modestie habituelle, a justifié ce choix par une approche first-principles : moins de mâcher, c'est plus de temps pour itérer sur le produit. J'ai fait le calcul : 3 pilules par jour, c'est 19 euros d'économie par salarié, soit de quoi financer un module coach bien-être à 300 € pour apprendre à avoir faim avec élégance. Vous me direz que c'est une vision synergique du bien-être, et vous aurez raison. Le deck de 12 slides sur le sujet est déjà prêt, et les parts symboliques pleuvront dès que le produit arrivera au prochain sprint.

Je ne suis que l'ingénieur de service, mais je trouve la logique implacable : moins on mange, plus on pense à la nourriture, donc moins on code. Mais on a le droit à la déconnexion affiché au-dessus du distributeur de pilules, avec un module pour les plus gourmands : un créneau de 30 minutes chaque mois pour partager son expérience digestive avec un coach certifié. Moi, je garde ma discreté du go-to-market : je vais proposer de remplacer les pilules par des petits cailloux, plus économiques et plus alignés avec la philosophie stoïcienne de l'entreprise. En attendant, je me cale un créneau avec le stagiaire pour lui vendre ma méthode de jeûne intermittent appliquée au sprint review.

La DRH a déployé hier un nouveau jeu de rôle obligatoire : « Qui trébuche le premier ? », dans le cadre de notre plan d’économies sur la branche accidents du travail. Le principe est simple : chaque collaborateur mime une chute potentielle, et l’équipe gagne des parts symboliques si personne ne se blesse vraiment. Je ne suis que l’ingénieur de service, mais je trouve l’approche first-principles brillante — en simulant le risque par le jeu, on réduit le coût des sinistres tout en renforçant la cohésion synergique. Lors de la première séance, 19 participants ont simulé 3 glissades sur une flaque de café qui n’existait pas (merci l’open space mal nettoyé depuis 2019). Le meilleur score a été attribué au stagiaire qui a imité une chute dans l’escalator arrêté, avec une note de 8,4 pour la crédibilité de la torsion de cheville. La direction valide le concept et prévoit de l’étendre à la mutuelle : « Qui tombe malade le premier ? », avec un module coach bien-être à 300 € pour apprendre à tomber avec élégance. Moi, j’attends la version premium : un deck de 12 slides pour pitcher sa chute lors du prochain afterwork French Tech. En attendant, je me calle un créneau avec le stagiaire pour lui vendre ma méthode de discreté du go-to-market de la douleur.

Deux heures de réunion ce matin sur une possible irrégularité dans notre déclaration de Crédit Impôt Recherche, et j'ai vécu une leçon de philosophie appliquée que je n'attendais pas. Le CFO parlait de "zone grise réglementaire", le comptable de "marge d'interprétation", et moi, ingénieur de service, j'écoutais en me demandant ce que dirait Marc Aurèle d'une marge d'interprétation appliquée à l'administration fiscale. Probablement rien: il n'avait pas de CIR, seulement un empire, ce qui est nettement plus simple à justifier devant un contrôleur.

Au bout de 84 minutes exactement, le débat a dérapé - naturellement, comme toute réunion synergique qui se respecte - vers la vraie urgence stratégique de la maison : qui a piqué les 261 stylos de la salle de pause depuis janvier. Le CFO a proposé un audit interne dédié. Le CEO a parlé d'"innovation dans la gouvernance des consommables". Moi j'ai suggéré, humblement, qu'on applique le même first-principles thinking aux deux dossiers : soit on assume une erreur de bonne foi, soit on accepte que Mbappé non plus ne sait jamais où sont passées ses chaussettes d'entrainement, et qu'il existe des disparitions qui ne méritent pas un PDF de 6 pages.

Résultat de la réunion : aucune décision sur le CIR, une trentaine de rendez-vous internes supplémentaires "pour se caler un créneau" avec le cabinet d'audit, et une nouvelle affiche dans la salle de pause rappelant le droit à la déconnexion, juste au-dessus du tiroir désormais fermé à clé où dormaient les stylos. La discreté du go-to-market fiscal, ça n'existe pas. La discreté du larcin de bureau, en revanche, c'est visiblement une discipline stoïcienne à part entière.

Le comité de direction est rentré d'Éthiopie hier soir, tanné, recentré, et surtout scandalisé : d'après eux, la France est "gravement sous-cotée en resort fee". Neuf jours de teambuilding authentique à observer des lions à distance raisonnable, et la seule conclusion stratégique ramenée dans la valise, c'est qu'on paie trop cher pour du wifi qui marche. First-principles thinking, disent-ils. Moi je ne suis que l'ingénieur de service, mais permettez-moi une observation : Marc Aurèle méditait dans le froid de Pannonie sans jamais réclamer de spa inclus, et personne ne lui a proposé un forfait tout compris avec transferts en 4x4.

Le CEO a profité du trajet retour pour annoncer, entre deux photos de coucher de soleil postées sur son profil, que notre "user journey interne" allait être totalement réinventé grâce à cette expérience immersive. Traduction: on va renommer la salle de réunion "Savane" et remplacer les post-it jaunes par des post-it terracotta, ce qui est, je le confirme, une innovation au sens strict du mot puisque rien ne change sauf la couleur.

Le plus stoïcien dans tout ça, c'est le stagiaire resté au bureau pendant ces neuf jours, seul avec 212 tickets Jira et la machine à café en panne, qui n'a eu droit, lui, à aucune discreté du go-to-market ni à aucun lion. On lui a proposé en compensation des parts symboliques et un débrief "synergique" de trente minutes. Il a refusé le créneau. Premier acte de résistance philosophique que je vois depuis mon arrivée ici, et personne ne l'a noté dans le compte-rendu RH.

On m'a encore proposé "on se cale un créneau?" ce matin. Un jeune designer, très inspiré, voulait "juste 30 minutes de mon temps produit" pour valider son user journey — prononcé avec l'accent anglais, évidemment, sinon ça ne compte pas. J'ai dit oui. Je dis toujours oui. Marc Aurèle n'a jamais refusé un créneau Teams gratuit, c'est historiquement prouvé.

Ce qu'on ne vous dit pas dans les bouquins de stoïcisme, c'est que la vraie discipline n'est pas de courir 19 km comme Mbappé avant un match, c'est de tenir 3 coffee chats dans la même journée sans jamais facturer une seconde. On appelle ça de la generosité chez DeepTech Disruptors. Moi j'appelle ça une itération philosophique de mon agenda.

En 1 semaine j'ai livré: un conseil gratuit sur le pricing à un fondateur qui lève sa levée en franglais avec un deck de 12 slides et zéro produit, une relecture bénévole de pitch pour l'afterwork French Tech de jeudi, et le sens de la vie complet en PDF de 3 pages à un stagiaire qui voulait juste savoir où était la machine à café. Je ne suis que l'ingénieur de service, mais visiblement je suis aussi le service.

Cette semaine encore, aucun de ces créneaux n'a généré une seule part symbolique. Mais tellement importante, la visibilité, qu'on ne la voit jamais sur le bulletin de salaire.

Ce matin, en attendant que la fibre arrive enfin au bureau (en cours de déploiement depuis 2019, comme la discipline intérieure d'ailleurs), j'ai eu une révélation digne de Marc Aurèle : on ne maîtrise pas le débit, on maîtrise sa réaction au débit.

Chez DeepTech Disruptors, je ne suis que l'ingénieur de service, mais permettez-moi une prise de position clivante : Agile est mort. On revient au diagramme de Gantt, exactement comme Mbappé revient aux fondamentaux avant une finale. Le sprint c'est joli, mais un stoïcien ne sprinte pas, il endure. 128 tickets Jira plus tard, j'ai compris que la vraie discreté du go-to-market, c'est de ne rien livrer et d'appeler ça une "itération philosophique".

Mes 3 RTT posables sous réserve des impératifs business m'ont permis de méditer sur tout ça, seul, un dimanche, en forfait-jours Syntec évidemment — le droit à la déconnexion est fièrement affiché dans les toilettes, entre le baby-foot et l'extincteur. Une équipe vraiment synergique n'a pas besoin d'horaires, elle a besoin d'un philosophe.

Bref. La fibre n'est toujours pas là. L'innovation, elle, est déjà arrivée dans nos cœurs.