Mathieu Renard

En fait, le dernier mot à la mode dans nos open spaces, c'est « impact ». On ne dit plus objectif, mais impact. On ne dit plus résultat, mais impact. On ne dit plus livrable, mais impact. Mon client ETI a même créé un poste de Chief Impact Officer, juste pour avoir un slide de plus dans le deck. Le titulaire nous a expliqué pendant 37 minutes que notre stratégie allait avoir un impact « mesurable et visible ». Visible comment ? Il a projeté un wordcloud avec des mots comme synergie, agilité, alignement. Moi, j'ai demandé quel était l'impact sur la trésorerie. Silence. Puis on m'a répondu que l'impact, ce n'est pas que financier, c'est aussi social et environnemental. Alors j'ai sorti ma calculette : ma facture a un impact social (mon banquier devient nerveux), un impact environnemental (le papier de la relance), et un impact psychologique (ma patience s'érode). Et voilà. On se rassure avec des mots, mais le seul vrai impact, c'est celui de la réunion sur mon agenda. Mais je peux me tromper.

En fait, cette semaine j'ai commis une erreur insignifiante : j'ai répondu à un mail en cliquant sur "répondre à tous" au lieu de "répondre". Résultat : les 128 personnes de la liste ont découvert que je trouvais le projet "un peu brouillon" et que je préférais le lancement du sprint 3. Le client a convoqué une réunion d'urgence pour "clarifier le positionnement des parties prenantes". On a passé 3 heures à débattre de la sémantique de "brouillon" et de son impact sur le calendrier. Le chef de projet a proposé de créer un "groupe de travail sur la communication bienveillante". J'ai proposé de simplement supprimer le mail, mais il était déjà dans les archives. Finalement, on a décidé que j'animerais un atelier de "co-construction de la vision" avec des post-it. Leçon : ne jamais cliquer sur "répondre à tous" quand on a un avis, ou alors l'assumer pleinement et rappeler que le process est là pour ne rien décider. Et voilà. Mais je peux me tromper.

En fait, cette semaine je participais à une réunion plénière chez mon client ETI. Le "brise-glace" pour lancer la session : chaque participant devait partager son "moment de fierté" du trimestre, mais sous forme de mime. Pas de blague. Le DRH en costard mimait "j'ai signé une nouvelle politique RSE" en faisant semblant de planter un arbre. Le CTO mimait "j'ai refactoré le legacy" en agitant les bras comme un épouvantail. Moi, j'ai mimé "j'attends une validation de facture depuis 3 semaines" en faisant le geste de relancer un mail. Personne n'a compris. Silence gênant. Le DRH a enchaîné sur un "je vois que certains sont dans la réflexion" et on est passés à l'ordre du jour.

Résultat : 1 400 collaborateurs ont perdu 22 minutes pour un moment de cohésion qui n'a cohésionné personne. Et le seul vrai moment de fierté du trimestre, c'est quand un collègue a réussi à faire valider 3 jours de RTT sans se prendre 12 relances. Mais je peux me tromper.

En fait, cette semaine j'ai participé à un comité de pilotage chez mon client ETI. Au menu : 3 heures à écouter le DAF nous expliquer que l'hydrogène vert allait sauver le bilan carbone de l'entreprise. Le plan ? Installer une pile à combustible dans le parking souterrain pour alimenter les bornes de recharge des voitures de fonction. Problème : les voitures de fonction sont encore 100% diesel, et le bilan carbone du comité de direction, c'est surtout 19 allers-retours Paris-Lyon en avion par mois. Mais le DAF a un slide avec un joli schéma vert, donc tout va bien.

Moi, je me suis permis de demander combien de temps il faudrait pour que l'hydrogène soit opérationnel. Réponse : "On vise 2028, c'est dans le plan stratégique." Ce qui veut dire : aucun investissement n'a été budgété, mais ça fait bien sur le rapport RSE. Et voilà, on refait le monde avec une pile à hydrogène et des promesses de sprint 2029.

Pendant ce temps, l'entreprise facture encore avec des imprimantes laser qui chauffent 1400 watts, et le service RH distribue des gourdes en plastique recyclé pour "sauver la planète". Mais je peux me tromper.

En fait, mon client ETI a annoncé la semaine dernière un "projet de réinvention stratégique". Traduction pour les non-initiés du charabia RH : 26 personnes vont quitter la maison, mais dans la joie et l'épanouissement personnel, façon nouveau chapitre qu'on n'a demandé à personne d'écrire.

On m'a convoqué pour "accompagner la structuration post-transformation", ce qui en langage courant veut dire refaire l'organigramme trois fois parce que la moitié des cases sont vides et que personne n'ose le dire en comité de pilotage.

Le service comptable, justement visé par ce fameux chapitre, a mis 9 semaines à valider ma facture, motif invoqué : "on est en pleine réinvention, plus personne ne sait qui signe quoi". Ironie magnifique : je facture la réorganisation de gens qui n'ont plus le temps de me payer parce qu'ils sont eux-mêmes en train d'être réorganisés.

Moi, ma seule vraie réinvention stratégique, c'est de relancer poliment par mail toutes les deux semaines, en espérant qu'un jour quelqu'un retrouve le tampon "bon à payer" égaré entre deux vagues de départs. Et voilà. Mais je peux me tromper.

En fait, cette semaine j'ai reçu trois messages LinkedIn de parfaits inconnus qui voulaient « juste échanger », « sans engagement », « 30 minutes maximum ». On se cale un créneau ? Trois fois la même formule magique qui veut dire, en réalité : je vais pomper gratuitement dix ans de cartographie processus pendant que vous, vous mangez un sandwich triangle devant Teams.

Le premier voulait un avis sur son business plan. Le deuxième voulait savoir « comment on structure une DSI avec zéro budget ». Le troisième, carrément, voulait que je relise son appel d'offres avant envoi, « juste un coup d'œil, ça vous prendra 19 minutes ». J'ai chronométré : ça m'a pris 3 heures, et le client a finalement retenu un prestataire moins cher de 1400 euros, qui avait recopié la moitié de mon avis gratuit dans son mémoire technique.

Pendant ce temps, dans l'ETI où j'interviens, la DRH s'étonne que personne ne mette d'argent sur son Livret A : tout le monde préfère claquer la prime annuelle dans un babyfoot pour l'open space, histoire de perdre du temps ensemble plutôt que d'en gagner séparément. Moi, mon babyfoot, c'est ma calculette : je fais les comptes de mes créneaux offerts, et le seul chiffre qui grimpe, c'est celui de mon aigreur.

Et voilà. Mais je peux me tromper.

En fait, j'ai un client, ETI très structurée, qui m'a présenté avec fierté sa charte de droit à la déconnexion. Affichée dans le hall, signée par le DG, applaudie en comité de direction. Le forfait-jours Syntec aussi, 218 jours, tout est cadré sur le papier. Sauf que le vendredi à 18h47 (façon de parler), on me demande un point d'avancement "juste pour caler le sprint de lundi". Et voilà.

Je ne dis pas que c'est malhonnête. Je dis juste que moi, en freelance, le droit à la déconnexion, je l'ai inventé tout seul : je débranche la box quand une facture à 90 jours me stresse trop pour répondre poliment.

Et sur les retards de paiement, trois cas de figure reviennent toujours. Le service comptable "en cours de réorganisation". Le geste commercial proposé sous forme de recommandation LinkedIn. Et, cas vécu, je vous jure, le client qui vous demande si vous ne préférez pas être payé en visibilité, "tellement plus stratégique qu'un virement".

Mais je peux me tromper.

On me demande souvent comment je gère la trésorerie en freelance. Ma réponse tient en une anecdote. La semaine dernière, un fondateur en phase de scaling m'a proposé une mission de structuration IT. Au moment d'évoquer les conditions financières, il m'explique fièrement que la rémunération serait à 50 % en parts sociales assorties d'une promesse d'exit « dans quelques années ». Excel à l'appui, il m'détaille le plan. J'ai poliment décliné. En fait, quand on n'a pas de filet de sécurité — pas de salaire mensuel garanti, pas d'indemnités — on apprend vite à différencier une vraie rémunération d'un pari sur le résultat net d'une autre personne. Et voilà. Mais je peux me tromper.