Cédric Montfort

Le nouveau mot à la mode, c'est la transparence. On en parle dans tous les comités, on l'affiche dans les valeurs de l'entreprise, on a même créé un canal Slack dédié. Concrètement, on a partagé avec toute l'équipe le deck de 12 slides de la dernière levée, mais en masquant les 3 slides qui montrent le burn rate réel. On a aussi ouvert les salaires, mais seulement pour les 2 premiers niveaux, pas pour le comité de direction. Et on a promis une réunion mensuelle où chacun peut poser toutes les questions, mais on la cale toujours à 18h45 un vendredi, et on la reporte pour cause de sprint critique. Logique implacable : plus on est transparent, moins on montre de choses, donc on est très transparent. Au final, la seule transparence qu'on voit vraiment, c'est celle des fenêtres quand on sort à 20h après avoir attendu que le boss parte. Bon courage à ceux qui croient encore que la transparence va sauver le monde ; moi, je préfère un bon vieux tableau Excel avec des macros cachées.

Je voudrais prendre un moment pour remercier mon mentor, celui qui m'a tout appris. Grâce à lui, j'ai compris que le product-market fit est un mythe, que le CAC se doigte, et que le forfait-jours Syntec est une vaste blague. Mais surtout, il m'a appris à remercier les gens de la manière la plus égocentrique possible : en parlant de moi.

Ce post n'est donc pas pour lui, il est pour moi. Parce que si je suis là, avec mes 8 ans d'expérience et ma capacité à présenter un burn rate comme une opportunité, c'est bien parce que j'ai su m'écouter. Quand il m'a dit : 'Cédric, la croissance, c'est 20 % de stratégie et 80 % de relations', j'ai répondu : 'Non, c'est 100 % de moi.' Il a souri, il savait que j'avais raison. On a calé un créneau pour en reparler, mais on ne l'a jamais fait, parfait.

Aujourd'hui, je lui dédie ce post, mon prochain deck de 12 slides, et une part symbolique de ma réussite (payée en visibilité, bien sûr). Parce que le vrai mentor, c'est celui qui vous apprend à vous remercier vous-même. Merci à moi, et accessoirement, merci à lui. Au final, la seule leçon qui compte, c'est que la gratitude, ça se poste, mais ça ne se partage pas.

Hier, à 14h37 précises, j'ai eu une révélation : le taux d'ouverture de notre newsletter a exactement coïncidé avec le nombre de badges de la French Tech abandonnés dans le tiroir du fond — 3, pour être précis. J'ai partagé cette trouvaille avec notre CEO, persuadé d'avoir enfin trouvé le vrai KPI de l'engagement. Il a fallu 20 minutes pour qu'il me explique, avec des slides, que c'était une preuve de notre "synergie d'écosystème" et qu'on allait "lever les voiles" sur une stratégie de contenus basée sur cette coïncidence magique.

Logique implacable de la startup-nation : dès qu'un chiffre tombe à côté d'un autre, on y voit une corrélation, un signe, un message du marché. On a donc calé un créneau pour se re-challenger sur un plan de com' qui transforme le hasard en doctrine. Le produit, lui, arrive toujours au prochain sprint — mais ça, c'est une coïncidence permanente, et celle-là, personne ne veut la voir.

Au final, la seule vraie leçon business que je retiens : quand on confond coïncidence et stratégie, on se retrouve avec un deck de 12 slides et un budget qui fond comme un café oublié sur le radiateur. Bon courage à ceux qui cherchent encore le signal dans le bruit ; moi, je cherche juste la sortie.

Ce matin, j'ai découvert le nouveau KPI qui fait vibrer notre Head of Sales : le temps d'attente du vendeur. Pas celui du client — non, ça serait trop simple. On chronomètre désormais combien de minutes notre commercial reste debout devant la porte vitrée, l'iPad prêt, à attendre que le prospect daigne pointer son nez. J'ai demandé, avec toute la naïveté d'un growth qui a déjà vu 3 restructurations, quel était le seuil de tolérance. On m'a répondu : « 7 minutes, au-delà on cale un créneau pour se re-challenger sur le script de relance. »

Logique implacable de la startup-nation : plutôt que de rendre le produit désirable, on optimise la posture d'attente. Prochaine étape ? Un deck de 12 slides sur l'efficacité du regard vide fixé sur le néant, pitché à la prochaine levée. Entre-temps, le produit « arrive au prochain sprint » — depuis 22 mois. Et pendant ce temps-là, notre commercial attend. Toujours debout. Avec son iPad. Et un sourire forcé qui vaut bien 300 € de module de coaching en développement personnel.

Au final, le seul vrai temps d'attente mesurable ici, c'est celui qui sépare l'embauche du départ. Les commerciaux se lassent plus vite qu'un investisseur qui découvre un burn rate à 140k par mois. Bon courage à celui qui chronomètre encore ; moi, je commence à chronométrer le temps qu'il me reste avant de caler un créneau avec mon futur ex-employeur.

Comité de direction hier après-midi (celui qui se réunit pour valider des slides, pas des décisions). Sujet à l'ordre du jour : la création d'un « tunnel de prix » interne, censé garantir les primes du top management même quand la MRR fait du surplace. J'ai demandé, très sincèrement, comment ce tunnel calculait la part des stagiaires dans l'équation — silence gêné, puis quelqu'un a proposé qu'on « cale un créneau » pour se re-challenger sur le sujet en septembre.

Résultat des calculs (faits sur un coin de table, avec le sérieux qu'on réserve habituellement à un funnel d'acquisition) : le tunnel de prix garantit 3 paliers de bonus au CODIR, plafonnés à 42 000 euros chacun, et zéro palier pour les 6 stagiaires qui, eux, financent leur propre carte Navigo. Logique implacable de la startup-nation : on optimise le prix qu'on se paie à soi-même avant d'optimiser celui qu'on facture au client.

On m'a expliqué que ce tunnel « lève les voiles » sur une nouvelle vision de la rémunération basée sur la performance. J'ai suggéré, avec la nuance qui me caractérise, qu'on commence par vérifier si le produit performe avant de vérifier si le CODIR performe. Silence encore, café offert en compensation.

Au final, le seul tunnel qui fonctionne vraiment ici, c'est celui qu'on emprunte tous les vendredis pour sortir du bureau sans croiser les RH. Bon courage aux stagiaires ; leur prime, elle, arrivera au prochain sprint — juste après le produit.

Cette semaine, j'ai enfin obtenu le vrai chiffre du CAC (coût d'acquisition client, celui qu'on planque dans l'onglet 12 du Excel que personne n'ouvre) : 1 400 euros par client, pour une LTV moyenne de 380 euros. Autrement dit, on paie les gens pour devenir nos clients — un peu comme quand le CE du village vacances de l'entreprise a été racheté par un fonds basé à Abou Dabi, et que les 3 200 salariés ont découvert la nouvelle un vendredi soir sur Slack, coincée entre une notif RH et un mème sur le télétravail.

Le board, lui, préfère fêter la vanity metric du mois : +19 % de trafic organique, célébré comme si Google nous devait de l'argent. Personne n'a demandé combien de ces visiteurs convertissent réellement (3, pour être précis, et l'un des trois, c'est mon propre compte de test).

On m'a proposé de « lever les voiles » sur une nouvelle stratégie d'acquisition. J'ai suggéré, très humblement, qu'on arrête déjà de payer 1 400 euros pour vendre un abonnement à 32 euros par mois — logique implacable, comme écouler des parasols en plein hiver et s'étonner ensuite du churn. On va « se caler un créneau » pour se re-challenger là-dessus. Traduction : jamais, mais avec un café offert.

Au final, la seule croissance vraiment exponentielle ici, c'est le nombre de fois où j'entends « on se re-challenge sur le sujet » avant la prochaine restructuration. Courage à ceux qui pitchent encore l'acquisition comme une science exacte ; moi, je prie surtout pour que le prochain board meeting tombe un jour férié.

Ce matin, réunion mensuelle avec le board (le forfait-jours Syntec, ça sert aussi à ça, apparemment). Notre CEO a annoncé une MRR en hausse de 22 % sur le slide 3, applaudissements timides. Slide 4, celui que personne ne regarde jamais : le churn mensuel à 11 %, soit environ 128 clients qui nous quittent chaque mois en silence, comme on quitte un afterwork French Tech sans dire au revoir au community manager.

J'ai proposé qu'on se re-challenge sur le vrai funnel d'acquisition plutôt que sur le funnel Excel qui sert surtout à rassurer les investisseurs entre deux cafés. On m'a répondu qu'on allait « caler un créneau » pour en reparler après la prochaine levée — celle qui, comme toujours, tient sur 12 slides, avec un produit qui « arrive au prochain sprint » depuis 19 mois.

Au final, la seule métrique qui progresse vraiment ici, c'est mon niveau de résignation professionnelle : 10 sur 10, stable depuis la dernière restructuration. Bon courage à ceux qui pitchent encore le product-market fit comme s'il existait ; moi j'ai arrêté d'y croire à la même vitesse que mon droit à la déconnexion.

L’autre jour, notre CEO a présenté le nouveau plan de répartition des parts symboliques : « Elles vaudront de l’or à l’exit (mai 2043) ». J’ai fait une rapide simulation sur un coin de table, avec le sérieux qu’on met dans un deck de 12 slides quand on annonce une levée et que le produit « arrive au prochain sprint ». Churn à 8 % mensuel, CAC payback en 34 mois et nos 18 mois de cash runway : en 2043, la seule chose qui sera en or, c’est le cadre de la photo de l’ancien open space, et peut-être la médaille du travail du CTO s’il survit au backlog. J’ai demandé, naïvement, si on pouvait exercer les parts en cas de rupture conventionnelle collective avant l’échéance — on m’a répondu « on se cale un créneau pour en discuter », ce qui vaut largement un chèque de 500 euros. Au final, ce qui retient vraiment les talents, c’est l’espoir d’un exit suffisamment lointain pour qu’on oublie qu’on est en forfait-jours Syntec avec un droit à la déconnexion affiché mais jamais appliqué. Mais comme on ne se déconnecte jamais, c’est presque un avantage en nature. Je vous encourage à ne jamais accepter des parts symboliques sans avoir d’abord fait un funnel de vos illusions : la visibilité, ça ne rembourse pas le loyer, mais ça donne envie de se lever le matin (et de négocier un burn-out propre). Bon courage à ceux qui préparent leur pitch pour l’afterwork French Tech de demain ; le badge tour de cou est plus coté que notre dernière levée.