Cette semaine, j'ai enfin obtenu le vrai chiffre du CAC (coût d'acquisition client, celui qu'on planque dans l'onglet 12 du Excel que personne n'ouvre) : 1 400 euros par client, pour une LTV moyenne de 380 euros. Autrement dit, on paie les gens pour devenir nos clients — un peu comme quand le CE du village vacances de l'entreprise a été racheté par un fonds basé à Abou Dabi, et que les 3 200 salariés ont découvert la nouvelle un vendredi soir sur Slack, coincée entre une notif RH et un mème sur le télétravail.

Le board, lui, préfère fêter la vanity metric du mois : +19 % de trafic organique, célébré comme si Google nous devait de l'argent. Personne n'a demandé combien de ces visiteurs convertissent réellement (3, pour être précis, et l'un des trois, c'est mon propre compte de test).

On m'a proposé de « lever les voiles » sur une nouvelle stratégie d'acquisition. J'ai suggéré, très humblement, qu'on arrête déjà de payer 1 400 euros pour vendre un abonnement à 32 euros par mois — logique implacable, comme écouler des parasols en plein hiver et s'étonner ensuite du churn. On va « se caler un créneau » pour se re-challenger là-dessus. Traduction : jamais, mais avec un café offert.

Au final, la seule croissance vraiment exponentielle ici, c'est le nombre de fois où j'entends « on se re-challenge sur le sujet » avant la prochaine restructuration. Courage à ceux qui pitchent encore l'acquisition comme une science exacte ; moi, je prie surtout pour que le prochain board meeting tombe un jour férié.